Panasonic創(chuàng)始人，松下幸之助是日本經(jīng)營之神，這大家都知道。那第二把交椅，經(jīng)營之圣呢?
這就是全球五百大企業(yè)日本京瓷、KDDI創(chuàng)始人——稻盛和夫。

稻盛和夫早在1959年創(chuàng)立京都陶瓷(京瓷的前身)卻能在當(dāng)時(shí)資本家與勞動(dòng)者對立的年代中，于1961年將公司經(jīng)營理念定為：

要在追求全體員工物質(zhì)與心靈雙方面幸福的同時(shí)，對人類與社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展有貢獻(xiàn)。

因?yàn)檫@各經(jīng)營理念，讓員工覺得這是一家自己的公司，而拼命為公司工作，就像自己也是經(jīng)營者之一。并且稻盛和夫與員工的關(guān)系也從經(jīng)營者與勞動(dòng)者的關(guān)系，轉(zhuǎn)變成具有共同目標(biāo)的伙伴。

在公司成立的頭五年中，公司從28名員工迅速增加到100人、200人、300人。"中小企業(yè)和膿包一樣，一旦變大就會(huì)破掉"。此外，公司沒有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)大型組織，但是已經(jīng)漸漸培養(yǎng)出能夠領(lǐng)導(dǎo)二三十人團(tuán)體的人才，因此萌生了將公司切成小團(tuán)體來管理的想法，同時(shí)小團(tuán)體獨(dú)立計(jì)算盈虧。這就是阿米巴經(jīng)營方式。

阿米巴經(jīng)營與管理與一般的管理技巧不同，一般管理技巧只要學(xué)會(huì)方法或操作順序即可，阿米巴則是一種立基于經(jīng)營哲學(xué)、與企業(yè)營運(yùn)相關(guān)的所有制度都密切關(guān)系的一種全面經(jīng)營管理體系。因此，要從阿米巴經(jīng)營的目的開始了解起，才能掌握其精髓。

確立直接與市場連結(jié)的部門別盈虧制度

稻盛和夫提到，透過“營收最大化、成本最小化”的原則，營收可不斷增加，成本也可減少到最小，其結(jié)果就是利潤不斷增高。
想要營收成長，不是靠隨便降價(jià)，而是找到顧客會(huì)樂于購買的最高價(jià)格。
刪減成本時(shí)，也不要感到已經(jīng)到達(dá)極限了，必須相信人類的無限潛力、付出無限的努力。

而最重要的營收與成本，每天發(fā)生在第一線，因此必須讓第一線人員理解并實(shí)踐此原則。因此稻盛和夫?qū)⒐厩懈畛尚⌒蜖I運(yùn)單位，設(shè)計(jì)一套各單位間相互在公司內(nèi)買賣的機(jī)制。透過這各方式，可讓每各單位實(shí)際體驗(yàn)到“營收最大化、成本最小化”的經(jīng)營原則，一方面也可讓他們自主經(jīng)營。這是阿米巴經(jīng)營的一大特征。

前述各自獨(dú)立的盈虧單位，稱之為“阿米巴”。各阿米巴設(shè)置一各領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任負(fù)責(zé)人，委由他來經(jīng)營，負(fù)責(zé)經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)績管理、勞務(wù)管理、資材采賣等。同時(shí)設(shè)計(jì)簡單易讀的“單位時(shí)間利潤表”。

阿米巴名稱的來由: 來自某各員工的形容，因?yàn)槟欠N小團(tuán)體組織會(huì)想不斷自由自在細(xì)胞分裂的“阿米巴變形蟲”一樣。

此外，組織內(nèi)買賣在質(zhì)量管理層面也發(fā)揮很大效用。既然是買賣，只要質(zhì)量上無法滿足買方阿米巴的需求，就不進(jìn)行組織內(nèi)采購。因次內(nèi)部買賣的階段會(huì)設(shè)置質(zhì)量檢查站。

培育有經(jīng)營者意識的人才

透過委任經(jīng)營的方式，雖然只是小單位，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)產(chǎn)生自己也是經(jīng)營者的意識，進(jìn)而產(chǎn)生身為經(jīng)營者的責(zé)任感。從原本以員工立場被動(dòng)幫公司做的立場，變成以領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)幫忙做。這即是經(jīng)營者意識萌芽的開始。

實(shí)現(xiàn)全員參與管理

在京瓷成立之初，整各日本社會(huì)充斥勞資對立氛圍。勞動(dòng)者只主張自己的權(quán)利，無意理解經(jīng)營者的痛苦與煩惱。經(jīng)營者也無意理解勞動(dòng)者的立場，不打算守護(hù)他們的生活與權(quán)利。因此勞資對立逐漸白熱化。在這樣的環(huán)境下，稻盛和夫想到的解套之道:

只要經(jīng)營者尊重勞動(dòng)者的立場與權(quán)利，勞動(dòng)者也和經(jīng)營者一樣，有心為公司整體貢獻(xiàn)一己之力，勞資的對立應(yīng)該就能自行消失。

如果公司成為一各像大家族一樣的命運(yùn)共同體，經(jīng)營者與員工向家人一樣相互理解、彼此勉勵(lì)與合作，就算處于嚴(yán)苛的市場競爭中，由于雙方都能為公司發(fā)展努力，經(jīng)營應(yīng)該能夠自然而順利。稻盛和夫稱此為大家族主義。

不過單靠標(biāo)榜大家族主義，仍然很難消弭勞資對立，首先需建立一套全體員工能夠認(rèn)同的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營理念。即前面所說“要在追求全體員工物質(zhì)與心靈雙方面幸福的同時(shí)，對人類與社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展有貢獻(xiàn)”。除此之外，如果經(jīng)營者與員工所獲得的信息有落差，自然也無法做出同樣的決定，因此，稻盛和夫選擇將公司實(shí)際營運(yùn)狀況公告給員工。與阿米巴吉公司經(jīng)營狀況相關(guān)的主要訊息，透過朝會(huì)等場合完整告知員工，使得“全員參與經(jīng)營”成為可能。此即阿米巴經(jīng)營的第三各目的。

書中，稻盛和夫提到幾各很值得經(jīng)營者深思的想法。他提到，身為公司經(jīng)營者，無論愿不愿意或準(zhǔn)備好與否，隨時(shí)都要做出許多判斷。尤其在事業(yè)剛成立之初，一各誤判就可能導(dǎo)致公司垮掉，因此他每天都在煩惱要依何種標(biāo)準(zhǔn)作判斷。后來他領(lǐng)悟出來，應(yīng)以普世價(jià)值來做判斷，這各企業(yè)便會(huì)基業(yè)長青。

也就是以“人應(yīng)為的正道”，做為公司經(jīng)營的原理與原則。也就是可以用公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、努力、親切、體貼、謙虛、博愛的字眼形容的，全球通用的普世價(jià)值。